Sztuka właściwych decyzji w biznesie – część II

Sztuka właściwych decyzji w biznesie

W dzisiejszym wywiadzie kontynuacja rozmowy o decyzjach z Robertem Kroolem, pierwszą część poświęconą decyzjom indywidualnym/prywatnym znajdziesz tutaj.
Dla tych, którzy z Robertem wcześniej się nie spotkali, krótkie wprowadzenie:
Robert Krool – wieloletni biegły sądowy w dziedzinie restrukturyzacji, mentor strategii w 50 projektach wdrożenia użytecznych zmian organizacyjnych, uczestniczył w decyzjach biznesowych wartych nawet ponad 5 mld PLN. 
Fundator i prezes zarządu Fundacji LifeSkills – centrum kompetencji 21-go wieku, współzałożyciel Liceum LifeSkills w Warszawie. 
Autor 8 książek, w jego seminariach wzięło udział ponad 600 tys. decydentów. 
Jest jednym z najbardziej doświadczonych, ale i dyskretnych mentorów w Europie. 
Jego klienci to przede wszystkim: Polacy, Niemcy, Holendrzy, Szwajcarzy, Duńczycy, Izraelczycy, Austriacy, a także kilka rodzin królewskich.
W pierwszej części wywiadu wyróżniłam ważne pytania i nieoczywiste cytaty. Dziś będzie podobnie.
Zaczynamy!

Angelika Chimkowska: Jakie najczęściej powtarzające się błędy poznawcze dostrzegasz wśród osób podejmujących decyzje biznesowe?

Robert Krool: Jeden – brak kryteriów dla właściwych decyzji. Podejmowane są decyzje fałszywie dodatnie lub tzw. ambicjonalne, które na wylocie są bardzo męczące. Na ten przykład mamy co raz więcej osób zmęczonych swoim ambicjami, do tego po czasie dotarło do nich, że większość decyzji, jakie podjęli w życiu, to nie były ich decyzje, ani ich projekty…
Tylko cudze, a beneficjentem był ciągle – ktoś trzeci…

A.C.: Czy któreś z powtarzających się błędów poznawczych nazwałbyś typowo „polskie”, „męskie” czy „kobiece”?

R.K.: …brak tożsamości, brak spójności, no i brak świadomości tego stanu.
Osoby tkwiące w tym stanie, zazwyczaj postrzegają każdą istotną zmianę jako ujemną. De facto fałszywie ujemną.
Zaś minioną już przeszłość hołubią jako dodatnią. De facto fałszywie dodatnią.
W skrócie: lepiej to już było! Teraz jest brzydko, a powinno być ładnie. Jak na zachodzie…

A.C.: Jakieś antydotum? Nie pytam oczywiście o łatwą i szybką tabletkę rozwiązującą każdy z wymienionych problemów, a raczej o pierwszy krok, dwa, a może trzy kroki we właściwym kierunku…

Brak tożsamości, brak spójności – to bardzo stara sprawa i proponuje równie antyczną analizę transakcyjną, która sprowadza na ziemię, nie tylko moje, ale i bardzo często czyjeś intencje.
W odniesieniu do cudzej propozycji np. kupna firmy – zaczynam równolegle do standardowych działań jak due diligence, od zgłębiania odpowiedzi na 3 pytania:

  1. Od czego uciekam lub od czego oni uciekają? Precyzyjne zdefiniowanie tego szczegółu to dobry balans dla uwodzenia nas hymnami orfickimi o celach, wizjach, możliwościach, aliansach i strategiach na przyszłość….

  2. Czym siebie uwodzę, a czym uwodzę innych? Czym oni mnie uwodzą? Tu podobnie, precyzyjne zdefiniowanie tych atrybutów sukcesu, to znowu doskonały balans dla legend o motywacjach, korzyściach, prestiżu i innych urojeniach typu innowacje…

  3. Co ukrywam przed sobą i przed światem? Co oni ukrywają przede mną i światem? Ustalenie tego faktu, to ponownie doskonały balans dla uwodzenia się wartościami zysków, udziałów rynkowych etc….

Znajdywanie szczegółów odpowiedzi na w/w pytania budzi uważność, czyli powoduje zatrzymanie nad właściwą niejasnością, zatem wpływa na osadzenie – tu i teraz.
Co równie ważne na wylocie tych refleksji pojawia się obraz prawdziwych intencji.
Spójnych lub niespójnych.
A jak mawia oklepany mem: w robocie nad sobą samym, nigdy nie będziemy bezrobotni…
Więc chyba warto prowadzić dochodzenie w sprawie spójności i tożsamości w kluczowych decyzjach inwestycyjnych…

A.C.: Powróćmy do tematu decyzji. Jak sobie radzić z nadmiarem opcji w procesie podejmowania decyzji?

R.K.: Warto ustanowić osobiste kryteria powodzenia i oszacować ich koszty (powodzenia).
Cały szereg powodzeń, jakie znam, przytłoczyły beneficjentów swymi kosztami i konsekwencjami emocjonalnymi…
Osobiste kryteria wyboru/powodzenia szybko terminują kosztowne super okazje, aż zostają te – nad którymi warto się pochylić.

A.C.: Jak jeszcze raz przegryźć się przez opcje, gdy wydaje się, że żadna z możliwości nie jest do zaakceptowania?

R.K.: Korzystniej jest ponieść porażkę na kartce, przy stole, podczas narady i symulacji, niż w realu. Ponad to żmudna analiza decyzji jest świetnym zadaniem rozwojowym dla naszego rozumu oraz serca. To jak kryminał i dochodzenie, to właściwa krzyżówka i ma właściwe konsekwencje, bo utrwala pamięć wyboru, a przede wszystkim utrwala naszą mądrość.
To też właściwe równanie z wieloma niewiadomymi…
Natomiast wpakowanie się w decyzję ad hoc i jej analiza post factum jest zazwyczaj trudnym, na wylocie traumatycznym i obcującym przeżyciem. Ma ciężkie emocjonalnie i zawiłe konsekwencje, które mogą być nawet nieodwracalne. Bo trzeba je np. spłacać latami jak zły kredyt w walucie.
Co istotne w tej ostatniej opcji, ona rozwija tylko inteligencję reagowania na problemy lub co gorsza – utrwala naszą późniejszą wiarę, że tak miało być… ale nie rozwija analizy właściwych wyborów.
Ich kryteriów, czyli architektury decyzji, tak by uniknąć istotnych ryzyk. Stąd w opracowaniu na temat kompetencji 21-go wieku w ogóle pozycja jak zarządzanie ryzykiem.

A.C.: Paraliż decyzyjny w dużych organizacjach jest często wymieniany jako jeden z czynników blokujących rozwój biznesu. Powiedź proszę o 2-3 przykładach działań z praktyki biznesowej, które w twojej ocenie stały się antydotum na taki problem.

R.K.: Procedury poprawiają bezpieczeństwo na wielu odcinkach procesów biznesowych, ale te same procedury nie pozwalają zbadać anomalii i okazji.
Zazwyczaj czynią to osoby kwalifikowane jako kombinujące… czyli tworząc stanowisko „ kombinatora” w każdym pionie. Stwarzamy przestrzeń, czas i budżet na szukanie, analizę anomalii i zamianę ich na okazje oraz szukanie okazji, tam gdzie procedury widzą problem.
Zazwyczaj kwalifikujemy tu osoby z controllingu (potrafią ustalić skąd dane liczby się biorą i do jakich algorytmów behawioralnych prowadzą) podpięte pod konkretnego członka zarządu lub kandydaci pochodzą z sekcji bezpieczeństwa, gdzie spotykają się wszystkie zagadnienia…
Drugim przykładem jest centralizacja versus dywizjonalizacja.
Ta pierwsza dąży do paraliżu, bo każe wnioskować i czekać na decyzje.
Ta druga dba o compliance i bezpieczeństwo, ale zapewnia ring do walki lub stół do dialogu o decyzjach, budżetach itp.

A.C.: Możesz przytoczyć historię z happy endem, gdzie miałeś firmę zcentralizowaną, która uwolniła procesy decyzyjne i zakończyło się to powodzeniem? Jakie są nieoczywiste koszty takiego procesu?

Kupno spółki od właściciela/rodziny zagranicznej przez polską korporację. TOP 25 zagranicznego podmiotu, nie było zachwycone polskim inwestorem, co dawali wyraźnie do zrozumienia. W ciągu kilku miesięcy, po zapoznaniu się z nowym obiegiem informacji oraz dokumentów, a przede wszystkim podległości, rang decyzji i sposobu ich podejmowania – zaczęli się przyznawać do polskich korzeni…
Kilkoro znało nawet szereg słów po polsku od swoich rodziców i dziadków.
Nieoczywisty koszt tej transakcji polegał na tym, że Polacy na zachodzie nie mają jeszcze zbudowanej marki dobrego inwestora. Bo część kadry średniego szczebla (bardzo ważna w strukturze pozyskiwania właściwych marż) szybko zaczęła szukać pracy na rynku i odeszła.
Dywizjonalizacja, spowodowała w stosunkowo krótkim czasie, że np. decyzje powyżej wartości 100 tys. euro zaczęły być podejmowane w ciągu 5 dni (do tej pory było to 30 dni) a poniżej 100 tys. euro w 48 godzin… obecna kadra szczyci się tym, że ma polskiego inwestora i tankują na stacjach paliw pod brandem STAR, de facto naszego Orlenu…

A.C.:  Jakie wewnętrzne (organizacyjne) standardy wspierają u pracowników odwagę do podejmowania decyzji i brania za nie odpowiedzialności?

R.K.: Postawiłbym pytanie może inaczej… co powoduje, że niektóre organizacje są przedmiotem wyboru kandydatów niewiedzących czego chcą i nie mających pojęcia o tym co ma być na wylocie ich pracy…?
To często skrywany przed światem syndrom agresywnej ofiary.
Prowadzę działalność już 30 lat i wcześnie zacząłem dostrzegać, że trzeba ostrożnie obchodzić się z opiniami, poglądami na temat organizacji pracy oraz wsparcia udzielanego przez pracodawcę/właściciela.
C.G. Jung pozostawił nam w tej kwestii intrygujący aforyzm:

"ludzie oceniają szybko i łatwo, ponieważ myślenie jest trudniejsze…”

Osoba myśląca, wypracuje sobie nieodzowność i użyteczność, albo odejdzie i… zrobi to po swojemu. Gdzie indziej.
Obecnie widzimy rozkwitający trend cierpiętnictwa, mitologizowania i samozniewolenia, co ma silny związek z brakiem myślenia, postawą oceniającą i finalnie tragiczną.
Dokładniej opisałem to zjawisko w książce „Wolni i zniewoleni” w roku 2007.
Lojalne tkwienie w szambie po uszy (kocham ten tekst AC 🙂 nie jest odpowiedzialnością. Z kolei czekanie na cud i pilnowanie szamba – nie jest podejmowaniem decyzji.
Współczesnym szambem jest stan umysłu, który zdefiniowałbym tak: gdybym miał z czego żyć, to bym tu nie pracował…

A.C.: Zapewne znasz przykłady osób, które zdecydowały się na porzucenie stróżowania w szambie. Pewnie część z nich zrobiła to pomimo braku, a nie z powodu sprzyjających okoliczności. Czy powtarza się tam jakiś wspólny motyw?

Rozpoznaję 4 typy zachowań.
Zostaję zmuszony do odejścia i…:
1. Idę w kierunku free lancera jako tłumacz, coach, agent nieruchomości itp.
2. Zaczynam działalność w jakimś MLM-ie lub otwieram coś swojego np.: knajpa, fitness, przedszkole itd.
3. Oferuję się jako profesjonalista interim w branży jaką znam z kariery.
4. Szukam czegoś podobnego na szybko. tzw. plasterka, zakładki…
Z tego co widzę, opcja 4 i tak prędzej, czy później kończy się powrotem do 3 pozostałych…
Chciałbym doprecyzować, że w/w szambo to tylko stan umysłu, a niekoniecznie realna sytuacja w korporacji. Korpo to solidna szkoła jasnego standardu organizacji.
Powtarzalnego, co wskazuje na jakość.
Obecnie oczekiwanej wszędzie, to może być uczelnia, szpital, kancelaria, ministerstwo, firma rodzinna, a nawet stowarzyszenie, jak nasze Stowarzyszenie Profesjonalnych Mówców.
Taka standaryzacja jakości uczy, wymaga, wskazuje kierunki, ale i eliminuje lub odpycha osoby, które się nie adaptują się lub dojrzały, by – właśnie – odejść. Lecz z osobistych powodów nie potrafią tej pępowiny odciąć same.
Wiemy z terapii uzależnień, że pieniądze, rachunki, koszta, uzależniają tak samo jak hazard, alkohol itp. Uzależniony potrafi kręcić, mataczyć, kłamać, a nawet kraść, by móc się napić, zagrać lub dostać swój narkotyk.
Dość podobnie mogą reagować osoby uzależnione od miejsca pracy lub uciekające w pracę – a tym samym od braku pomysłu na własne życie…
Trudno jest też walczyć ze skutkami tego procederu. Bo skrywaną przyczyną zdaje się być jedno i to samo od lat: w szkole uczą nas co myśleć, a nie jak myśleć…

A.C.: Często trafne określenie opcji i podjęcie decyzji związane jest z szumem komunikacyjnym i zawiłością tematu. Czy stosujesz w swojej pracy jakieś metody na „oczyszczenie” zagadnienia w celu łatwiejszego podejmowania decyzji?

R.K.: Kształcenie w zakresie podejmowania decyzji obejmuje teorię chaosu i rachunek prawdopodobieństwa. Istotne w obu są podstawy logiki.
To wszystko jest wiedzą, którą trzeba zapakować, by być w stanie świadomie podejmować ważne decyzje przy zazwyczaj niepełnych danych i presji czasu lub otoczenia. No i zaczynając, podejmowania decyzji nie można sobie ułatwić, ale można sobie uprościć!
Uproszczenie ma w sobie np. matryca systemu obrony – dekretacja na swój vs. obcy. Albo lista argumentów w ujęciu moje vs obce argumenty. Albo nasze zyski vs. cudze zyski i to samo z kosztami. Scoring zrobiony w ten sposób daje ważny obraz sytuacji.
W oczyszczaniu chodzi o to, by dotrzeć do właściwej liczby, o którą trzeba walczyć.
Przykład? Proszę.
Jeżeli mój radca prawny ma dowieść do kancelarii miesięcznie nie mniej niż 25 tys. zł netto, to – pomijając wszelkie zawiłości – liczba do jakiej musimy dojść i pilnować jak oka w głowie jest inna, bo przyczynowa – i wynosi: 6 telefonów do właściwie wytypowanych „szans” dziennie przez 5 dni w tygodniu itd.
Jeżeli ten radca prawny nie ma na to czasu, przestrzeni, ani narzędzi, i jeśli nie jest to priorytetem dla niego, to wtedy mamy – szum komunikacyjny…. zatem jego tzw. senior partner, by podjąć decyzję o takim priorytecie – 6 dziennie – musi oczyścić zagadnienie “25 tys. zł netto miesięcznie” jako zawiłej liczby skutkowej, do jasnej oraz prostej liczby przyczynowej – 6 dziennie. I to jest osią tematu, a nie 25 tys. netto miesięcznie…
To bardzo upraszcza codzienne decyzje, ale ich nie ułatwia, co pokazuje praktyka.

A.C.: Kogo uważasz za mistrza podejmowania skutecznych, biznesowych decyzji? Dlaczego?

R.K.: Mistrz, to raczej osoba, która kształci przyszłych mistrzów i sam może nie mieć czasu, energii, by realizować inne ambicje… Tobie pewnie chodzi o przykłady decydentów, którzy za życia podjęli mocne decyzje i czy ja jestem zwolennikiem, by nie rzecz fanem takowych…?
Antyprzykładem dla mistrza decyzji był nasz Marszałek Piłsudski. On był w tej drugiej kategorii, jaką nadmieniam – był skutecznym decydentem – z niemieckiego tzw. macherem lub z ang. tzw. doerem. Ale nie był mistrzem. Nie przygotował drugiego szeregu i nie wychował nikogo, jak pokazuje historia… Typowanie zaś z osób współczesnych, to – jak dla mnie – chybotliwy temat.
Jeśli miałbym na poważnie potraktować to pytanie, to widzę cały szereg osób, ale zamiast wymieniać ich z nazwiska i firmy, może podam dostrzegane przeze mnie kryteria mistrza biznesowych decyzji:

  • jasne, przejrzyste kryteria powodzenia w decyzji;
  • proste kryteria dla widełek właściwych marż i kosztów jako konsekwencji decyzji;
  • jasny obraz tego, co ma być na wylocie tej decyzji;
  • drużyna pierścienia rozumie i ogarnia to wszystko, a do tego potrafi to zrobić samodzielnie – bez mistrza….

Finalnie warto pamiętać, że estetyzowanie i pozytywne myślenie o zawodnikach/decydentach prowadzi za często do anoreksji intelektualnej i problemów z tożsamością.
Podczas gdy krytyczne myślenie – tak brakujące w powszechnej edukacji – wcale nie oznacza malkontenctwa, lecz trzeźwe zadawanie pytań o sens, cel, wartość, użyteczność oraz o to, co ukryte pod spodem…

A.C.: Jaką zmianę w swoim podejściu do podejmowania decyzji w swoim biznesie uważasz z perspektywy czasu za najbardziej efektywną (skutkującą w lepszych rezultatach w kontekście obranych celów)?

R.K.: Jeśli coś jest właściwe, to nie musi się spieszyć. Taką zmianę zasugerował mi człowiek u którego po raz ostatni byłem na warsztatach 12 lat temu, a był to B. Hellinger. Absorbcja trwała w moim przypadku przeszło 9 lat… od 3 lat w zasadzie nie śpieszy mi się z ważnymi decyzjami – już nigdzie.

A.C.: Które ze stwierdzeń i popularnych mądrości w temacie sztuki właściwych decyzji było kiedyś twoim hasłem, a dziś się z tego śmiejesz i postrzegasz jako lekcje młodości?

Z grubsza moja, niemalże cała pierwsza książką, jaką napisałem 18 lat temu „Droga do zysków i satysfakcji”. Wychodziłem wtedy dopiero spod istotnego i długotrwałego wpływu Braina Tracy, którego ściągnąłem do Polski w 1995 roku.
Nadal uważam, że Brian jest genialnym źródłem inspiracji dla osób początkujących, ale jego rada, którą mocno zaciągnąłem „…nie ważne w jakiej branży działasz i jakie cele sobie wytyczyłeś. Możesz skorzystać z uniwersalnych modeli i praw osiągania sukcesu.” jest tylko drogowskazem na start dla młodych ludzi. Bo, po starcie trzeba szukać już „własnych” drogowskazów. Nie obcych…
Dodałbym jeszcze jeden wątek: innowacje. obecnie badam bezpieczeństwo i trwałość nowych marż, by ocenić innowacje. Kiedyś było inaczej…

A.C.: Gdybyś miał zarekomendować jedną małą zmianę w procesie podejmowania decyzji osobistych, która jest w stanie uczynić dużą różnicę to co to by było?

Nadmieniona już w tekście antyczna analiza transakcyjna. Ona jest czymś w rodzaju spoiwa z samym sobą, a w trudniejszych przypadkach – uziemia. I to jest wartością samą w sobie.
Jak zauważył jeden z uczniów mojego Liceum (: dla entuzjasty i amatora celem jest wejście na 5-tysięcznik. A dla zawodnika, mimo iż ma dopiero 16 lat, celem jest bezpieczny powrót do domu… ta historia na Festiwalu Mów Użytecznych w grudniu u.r. – dosłownie uziemiła kilka osób, a kilkoro rodziców do dzisiaj ten fragment komentuje, by nie rzec rozważa…
A.C.: Bardzo dziękuję za obecność i pełen uważności głos w cyklu sztuka właściwych decyzji.

Przeczytaj również na pierwszą część wywiadu poświęconą decyzjom indywidualnym. Zapraszam!

 

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Może Cię jeszcze zainteresować: